par Doha Khan

Depuis plus d’une vingtaine d’années, nous n’entendons que parler de changement. Nous avons assisté à l’apparition de véritables démarches structurées afin d’accompagner l’évolution des organisations humaines. Celles-ci ont abouti avec peu de succès. En moyenne, 70% des programmes de changement mis en oeuvre ces dernières années se sont terminés par un échec.

Pourquoi un résultat aussi médiocre ? La première réponse est que, s’il existe une règle importante en conduite de changement, c’est … qu’il n’y pas de règles !

Il s’agit d’une malhonnêteté intellectuelle voire une manipulation frauduleuse que d’essayer de faire croire qu’en suivant telle méthode ou telle autre, le résultat est assuré !

Le plus souvent les managers aux commandes décident du changement d’un point de vue structurel et organisationnel tel que la mise en place de nouveaux outils de production, nouveaux systèmes d’information, nouvelles approches ou méthodes de travail, rapprochement ou segmentation de marché. Mais ce qui est toujours inquiétant, c’est que nombre de dirigeants considèrent que la mise en place d’une conduite de changement comme un point de passage obligé est farfelu. Que c’est correct pour la cosmétique, mais si on pouvait s’en passer on ne demanderait pas mieux !

Beaucoup d'entreprises ont réalisé que, dans un environnement concurrentiel aigu, la clé du succès résiderait dans la transformation de leur mode de fonctionnement. Mais nous sommes loin de l’effet recherché. Beaucoup de managers considèrent, encore aujourd’hui, que le comportement de leurs collaborateurs se modifiera à partir du moment où les structures et les systèmes formels qui régissent l'entreprise vont se transformer. Le contexte « pression » du quotidien renforcera, par ailleurs, cette perception ! Dans les faits, c'est l'inverse qui se produit.

On a distribué du sens partout. Le naturel, le social, l’économique, les rapports humains sont dès lors interprétés en fonction de cette distribution de sens. D’où le sentiment que tout a un sens puisque tout est donné au départ. Rien n’échappe à cette distribution et à cette grille d’interprétation. Seulement, elle a pour conséquence d’annihiler l'événement et d’interpeller en ce qui concerne le changement. Rien de nouveau ne peut passer dans la mesure où, dès que quelque chose est incompris, il est rattrapé par ce besoin de sens !

Nos sociétés ont en effet testé des modèles de compréhension globale qui ont tous plus ou moins échoués. On est alors allé chercher du côté de la culture d’entreprise. D’abord dans le sens étroit de la culture comme appartenance à une équipe, assimilée en l’occurrence à l’équipe sportive. Le sport a été ainsi un idéal de substitution à la finalité globale pour la société, idéal à partir duquel on a valorisé l’effort. Et cela est toujours de grande actualité !

Au sport, on a rajouté les vertus du travail, le talent, l’effort, la discipline,  comme s’il était une forme pure quasi christique. Or la métaphore sportive est perverse. En réduisant la notion de travail à l’effort, elle occulte la question de l’argent et escamote tous les aspects de subordination économique.

Aujourd’hui, on observe sur le terrain que le plaisir et la passion de participer à un grand projet commun ont été remplacés par la peur de ne plus faire partie de l’aventure. Ce sentiment étant renforcé par le fait même que les personnes n’ont plus de vision de ce que sera leur environnement de travail à moyen terme, qui plus est de ce que sera leur entreprise dans la même période de référence.

Le changement apparaît, à ce jour, trop souvent comme une expérience de conversion. Il suffit d'inculquer aux gens "le bon chemin" pour que des modifications de comportements s'ensuivent immédiatement. Cette approche décrit exactement inverse d’un processus de changement bien conduit.

En d’autres termes, pour que des changements sur le terrain puissent avoir lieu, les dirigeants doivent comprendre qu'ils se trouvent face à un paradoxe, ce n'est pas l'émission de directives strictes de leur part qui permettra à toute demande de changement de réussir. Le changement, le vrai, ne se décrète pas. Bien au contraire, il ne peut être qu'une résultante, que le produit d'une alchimie complexe, par définition difficile à maîtriser, de par son essence même, ce processus n'obéit pas aux règles habituelles du management.

Les managers doivent apprendre à créer un climat de changement. Et donc, si il y a une compétence obligatoire que doit posséder et maîtriser un manager d’aujourd’hui, à fortiori de demain, c’est bien l’aisance de changer pour pouvoir accompagner le changement. Ce qui implique, donc, l’aisance à se changer soi-même! Comment pourrait-on demander aux personnes de faire le chemin que l’on a pas fait soi-même ? Sans vouloir apparaître à contre-courant, développer cette aptitude au changement, ce n’est pas l’affaire, de consultants, de coach divers et d’experts assis au balcon de la non-réalité comme on le voit encore trop souvent ! Cela part totalement de soi et d’oser sortir des sentiers battus.

Développer cette aptitude au changement, c’est d’abord remettre au quotidien un véritable art de vivre au travail. Un art de vivre passe le respect de la vie et de ses cycles.

Comme manager, c’est accepter de plonger et de regarder droit dans les yeux le management de l’illusion ou ce que j’appelle « Le Management Illusoire ».

Qui dit plonger, signifie descendre au plus profond de ses croyances et de la connaissance de soi en tant qu’homme et tant que femme ayant une responsabilité d’équipe, quelque soit la taille de l’équipe.

Développer cette aptitude au changement, c’est accepter de traverser l’océan des peurs, de ses peurs et de pleurer toutes les Larmes du Samouraï ! Redevenir vulnérable et manager à partir du coeur. Cela ne ressemble pas à de vains mots ou voeux pieux, mais plutôt à tout un voyage que vous pouvez décider d’entreprendre dès aujourd’hui. Il vaut mieux l’entamer avant que la pression ne devienne extrême ! Et si la pertes de repères, le burn-out, la maladie sont présents voici l’occasion de profiter de l'opportunité qui vous est donnée ...

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Prochain atelier-rituel, le 16 avril 2010 :Le Management Illusoire

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